図解 事業戦略策定の方法 28

戦略論の第14回は『イノベーションのジレンマ』です。

この『イノベーションのジレンマ』は、製造企業はもちろんのこと、食品・飲食など含め、ものづくり系の企業経営者にとっては、是非、学んでいただきたい戦略理論の一つです。

 

■イノベーションのジレンマ -リーダー企業の凋落は避けられないのか

『イノベーションのジレンマ』とは、ハーバードビジネススクール教授クリスチャンセンによる『強み伝い経営』に警鐘を鳴らした経営理論です。

クリスチャンセンはいずれの企業も、正しく行動するがためにやがては市場のリーダシップ性を奪われてしまうと言っています。

そういえば、あのコダック社も「フィルム技術を改善する」という正しい行動に終始したがためにデジタルカメラ化の波に乗り遅れ、2012年1月に米連保破産法の適用を受けてしまいました。

 

1 持続的イノベーションと破壊的イノベーション

クリスチャンセンはまた、イノベーションは二つに分けられると言います。

ひとつは「持続的」なものであり、もう一つは「根本的、破壊的」なイノベーションです。

(1)持続的イノベーションとは

『持続的イノベーション』とは、既存製品サービスの性能などを継続的に高める技術革新のことを指します。

企業というものは、自社の強みである主要製品やサービスの性能あるいは機能を引き上げるために、惜しみなく努力をします。

社員も、主要製品を改善することは大きな評価となりますので、能動的に頑張ります。

いわゆる、『強み伝いの経営』に自ずと力を入れてしまうということです。

(2)破壊的イノベーションとは

一方『破壊的イノベーション』とは大変重要な既存ヘビーユーザーではなく、ほんの一部の新しいユーザー(オーバースペックユーザー)に評価されることから始まる技術革新をいいます。

したがって社内では本流ではなく亜流となりますので会社も社員もあまり力が入りません。

しかし、いま当たり前に使われているパソコンはメインフレーマーのヘビーユーザーの使用から始まったのではなく、ホビーユーザーが受け入れたことから始まったことは記憶すべきことです。

 

2 破壊的イノベーションがリーダー企業の交代をもたらす

リーダー企業は、既存主要ユーザー層に対する『持続的イノベーション』を進行させなくてはならず、また社内でも多くの人は、日の当たる『持続的イノベーション』に従事することを志向しますので、日が当っていない『破壊的イノベーション』に従事することを希望する人はあまりいません。

したがって、自ずと『強み伝いの経営』をしていくことになります。

すると、どうなっていくのでしょうか?

そうです、企業の硬直化や保守化が始まり出し『破壊的イノベーション』がリーダー企業の交代をもたらすことになるのです。

『破壊的イノベーション』は、一部のユーザーだけに受け入れられるところから静かに進行し、始まるのです。

 

3 リーダー企業にとっての「破壊的イノベーション」の脅威

このように『破壊的イノベーション』は、リーダー企業が知らないうちに始まっています。

コダックしかり、一時のIBMもしかり、そして台湾・鴻海に買収されたシャープもしかりです。

この『破壊的イノベーション』には2通りあるといわれています。

(1)ローエンド型 破壊的イノベーション

『ローエンド型 破壊的イノベーション』とはオーバースペック顧客を対象に起こります。

オーバースペック顧客とは使えきれない顧客です。リモコンやスマートフォンあるいは高級家電製品などが挙げられます。

多くの顧客ニーズに応えようとするにあまり、一人一人のユーザーからみれば何と使わない機能が多いことか!それで高いお金を支払っています。

そこで『ローエンド型 破壊的イノベーション』は、従来品より性能などが低くて、そして低価格な製品サービスで参入することを指すわけです。

(2)新市場型 破壊的イノベーション

『新市場型 破壊的イノベーション』とは従来の製品サービスにはない性能などを提供し、新たな需要を作り出すイノベーションをいいます。

(3)破壊的イノベーションが成立する条件・特徴

では、これら『破壊的イノベーション』が成立する条件・特徴にはどのようなものがあるのでしょうか。それは、

 ①ニーズはあるが、スキルやお金がない顧客市場がある。

 ②このような顧客は従来品と比較しないため、従来品ほど性能が良くなくとも購入する。

 ③だれにでも使える。

 ④新しい流通経路や利用シュチュエーションを創造する。

たとえば、最近注目されるものに『クラウドコンピューティング』があります。

もうサーバーを自社で持つ必要はなく、驚くほどの低価格で利用できます。

また、パソコンのスペックさえそこそこあれば、快適です。

さらにメーカーや量販店経由ではなく、インターネット経由で利用ができます。

課題は、だれにでも使えるかというところに少々ネックがありますが、『新市場型 破壊的イノベーション』としてに成長していく可能性は十分あります。

 

4 破壊的イノベーションは別組織で追求する

クリスチャンセンは最後に、この『破壊的イノベーション』の追求の仕方について言及しています。

それは「企業には不均等な意欲があるので破壊的イノベーションは別組織で追求すべきだ」ということです。

多くの企業は『持続的イノベーション』と『破壊的イノベーション』を、同じ組織の中で、追求しようとしがちです。 それが失敗の原因だといっています。

なぜなら『持続的イノベーション』は組織にとって花形ですが『破壊的イノベーション』はまだその時点では組織の日陰であるからです。

したがって、『破壊的イノベーション』を妨げることとなると、クリスチャンセンは言っています。

 

 

『イノベーションのジレンマ』はあまり馴染みのない経営理論かと思います。
しかし、
私たちが犯しがちな「強み伝いの経営」に対して強い警鐘を鳴らしています。
強み伝いの経営をしている以上は、いずれ、市場から退場する日が来るということです。

冷静に考えればそれはそうですよね、時間が経てば明白です。

いまだ「戦後直後の経営でよい」と思われている経営者は少ない筈です。
しかしながら、現在というものにあまり問題もなく生きていると、そのことを自覚し、
微かに起こっている変化に対して『破壊的イノベーション』に取り掛かることはなかなか
できないものです。

『コアコンピタンス・マネジメント』でも、「過去を忘れる」というフレーズがありましたが、常に革新し、永続的に続く企業経営を目指したいものです。

 

 

戦略を考えるにあたって重要なことは、『思い込み』なるものを打ち破ることです。

私たちは思いのほか、思い込みに囚われて、生活や仕事をしています。

その結果が「いま」であることを忘れてはいけないと思います。

違う結果を得たいと思うのであれば、『思い込み』を打ち破るしかありません。


掲載日:2019年5月15日 |カテゴリー:マーケティング

図解 事業戦略策定の方法 27

戦略論の第13回は『最強組織の法則』です。

よく「うちの社員は・・・」と嘆く経営者の方がおられますが、そのような悩みをお持ちの社長さんは、ぜひ、ご一読ください。 ヒントが見つけられるかもわかりません!

この『最強組織の法則』は、アメリカ経営学者ピーター・センゲが1990年に発表した企業組織運営理論です。

「これからの企業組織は、ただ経営者の指示に従うだけの組織ではなく、社員自身の意欲と 学習能力に基づいて、『やる気』を醸し出す学習をするような企業組織であるべきだ」と言っています。まったくその通りです。

その学習する組織を「ラーニング・オーガニゼーション」とも呼びます。

 

1 最強組織「全員で学習し意欲と能力を高める組織」を構築する5つのポイント

(1)システム思考

システムは、相互の関連が整理されていて、初めて機能します。

それと同様にシステム思考とは、「物事の相互関係を確認したうえで全体構造を理解する」ことです。つまり、木を見て森を見ずではなく、「木を見て、森も見る」という視野です。

私たちも「自分の持ち場だけを理解すれば良い」という狭小的な視野だけではなく、全体を理解して、初めて自分の力や能力を最大限活かせることになります。

(2)自己マスタリー

マスタリーとは「習熟度」のことです。

各人の習熟度を高めることによって、組織の活力が生み出され、学習する組織構築の基礎となります。絶えまざる学習、学習意欲が大切です。

(3)メンタルモデルの克服

メンタルモデルとは、私たちの中にある「固定観念」のことです。

この固定観念が、時代や環境の変化に対する障壁となるのであり、それを克服することが、個人にも企業にも求められます。

つまり、個人も組織も常に固定観念を克服する、『クリティカル・シンキング』が重要だということです。

『クリティカル(critical)』とは「批判的な、批判眼のある」などという意味です。

クリティカル・シンキングを直訳すれば「批判的思考」となりますが、ただ物事を批判的に捉える思考ということではありません。クリティカル・シンキングは、目の前にある事象や情報を鵜呑みにせず、「それは本当に正しいのか」あるいは「本当にベストなのか」などと常に自問し、改善思考をもって物事を見て、惜しみなく改善をしていくということです。

※いま新入社員が入社して来ている時期ですが「先輩を見習って早く1人前になります!」

 では、進歩はありません。

「常にもっと良くする方法はないかという視点で見て会社をさらに発展させていきます!」 というぐらい、少々生意気ぐらいの姿勢が正しい姿勢ということです。

(4)共有ビジョンの構築

共有ビジョンとは「経営哲学や経営理念を全員で持つ」ということです。

しかし、ただ唱和する、暗記するなど、うわべの経営理念の共有ではなく、社員全員が心底そう思うように、経営者が常に社員と語り合うことが大事であるということです。

(5)チーム学習

一人一人が学習すればよいではなく、組織として「全員が学習することが大切だ!」ということです。いま、素晴らしいと言われている会社も、最初から素晴らしい会社であったわけではありません。全員で学習することを心がけて、現在の素晴らしい企業になったのです。

 

2 個人の学習を通して学ぶ組織、ラーニング・オーガニゼーション

学習とは、学生時代と同じように、ただ知識や情報を得るだけのことではありません。

「望む結果を得る能力開発」こそが社会に出てからの学習です。

そのためには自己マスタリーである習熟度を高め、同時にメンタルモデルである固定観念を克服しなければなりません。

そこで必要となるものが共有ビジョンである経営哲学や経営理念であり、それを組織全体に植え付けるためには「チーム学習」(全員学習)することが重要となります。

そのような組織を冒頭にも申し上げた『ラーニング・オーガニゼーション』と言います。

 

3 経営者の役割

そのような中での「経営者の役割」について、ゼンゲは次の3つを挙げています。

(1)経営者は思考力を身につける

まず、経営者自身が思考力を身につけることです。

そのためには時間を確保する必要がありますが、多くの経営者は「時間が割けない」と言訳をします。したがって、思考力を身につけるための前提条件として、自己の習慣を変えるということが必要になります。

(2)経営者はチーム学習を促進する

チーム学習の重要性は認識していても、放任しておくとチーム学習がなされるという保障はありません。

したがって、経営者自らがチーム学習をさせるように促さなければなりません。

(3)経営者は共有ビジョンを描き、浸透させる

最後に、共有ビジョンの策定とその浸透です。起業したのは経営者自身です。

したがって、ビジョンの策定は『経営者の専権事項』となります。

なぜ、自分はこの事業をやろうと思ったのか、振り返って考え、それを従業員に語り続け、従業員に浸透させることは経営者の重要な役目です。

 

企業組織全体の中での経営者としての自分の持ち場を理解し、体験と学習により、習熟度を高め、常に物事を批判的に捉えて高みを目指し、自社の仕事の尊さを知り、全員で切磋琢磨を続ける。

そうすることで『最強組織』が構築できると、センゲは情熱を持って言っています。

ある意味、前回の『プロフェッショナル・マネジャ』で「経営者は自分を犠牲にする覚悟があるのか」と通ずるところがあります。

 

 

戦略を考えるにあたって重要なことは、『思い込み』なるものを打ち破ることです。

私たちは思いのほか、思い込みに囚われて、生活や仕事をしています。

その結果が「いま」であることを忘れてはいけないと思います。

違う結果を得たいと思うのであれば、『思い込み』を打ち破るしかありません。


掲載日:2019年5月8日 |カテゴリー:マーケティング

図解 事業戦略策定の方法 26

戦略論の第12回は「プロフェッショナル・マネジャ」です。

著者のハロルド・ジェニーンは、1960年代当時、アメリカ国際電話電信会社ITTで、

58四半期連続増益を記録した辣腕経営者です。

『プロフェッショナル・マネジャ』は、経営に対して強い「信念」と卓越した「実績」を

持っているジェニーンの経営者に対する強烈なメッセージです。

したがってこの『プロフェッショナル・マネージャ』は、経営者にとって「必読の書」とも

言われています。

では、その考え方をご紹介しましょう。

 

1 プロフェッショナル・マネージャ -経営者は自分を犠牲にする覚悟があるのか!-

文字どおり、プロの企業経営者として、「経営者は自分を犠牲にしてでも経営責任を負わねばならない」と強く問い掛けしています。

 

2 経営は芸術・センスであり、科学や理論ではない

ジェニーンは、経営力とはある部分持って生まれた才能であり「経営者自身の感性や信念に負うところが大きく、決して方程式やマニュアルなどでは経営はできない」と言ってます。

このことはよく言われる「企業はその経営者の器以上に大きくならない」と相通じるところがあります。

たとえば、1970年代入ると『日本的経営』が世界から称賛されるようなったわけですが、それは後付けでそのように言われただけで、「当時の日本企業は日本の文化や時代的背景の中で懸命に努力していたにすぎない」とジェニーンは看破しています。

だから、そもそも『日本的経営論』なんてものはなく、個人の自由と機会の平等という伝統があるアメリカ企業が、真似てもうまく行くはずがないと言いました。

つまり、見よう見まねでは経営はできず、経営とは、自分の能力の範囲内で、経営環境や

他人あるいは社員のせいにしないで、経営者自身が責任を持って判断し、率先垂範していくものだということです。

 

3 経営は成果がすべてである

『プロフェッショナル・マネージャ』の原題は、『マネージング(Managing)』ですが、

「経営とは成果をもたらすこと」であり、マネージャとは「成果を叩き出すことができる

人である」と言っています。

たとえば、本は最初から読み始めて終わりへと進みますが、経営はその逆だと言います。

つまり、終わりから始めて、そこへ到達するために、できる限りのことをすれば、最大の

成果が挙げられるということです。

もし、所定の成果が得られなければ、できる限りにあげた施策に問題があったわけなので、その施策の変更を重ねればよいということです。

つまり、ベストを尽くし、常に、プラン・ドゥ・チェック・アクションというPDCA

マネジメントを回していけば、たとえ思いどおりにならなくとも、その中で最大の成果が

得られ、それが経営者の責任だと言っています。

 

3 経営者は超リアリストであるべきである

超リアリストとは、言い換えれば、現場主義あるいは実務主義ということです。

経営者は会社の奥で引きこもり、参謀本部のごとく、机上で物事の判断や指示あるいは批判ばかりしているのではなく、常に現場へ出て、わかりやすい指示や即断即決の判断をするべきだといいます。

たとえば、流行り言葉のような「起業家精神が大切だ」とか「今こそイノベーションが重要だ」などの浮ついたかけ声というものを戒めています。

他社で成功した事例でも、自分たちの会社あるいは自分たちの仕事の中に落とし込まないと現実の成果にはつながりません。

 

4 ヒトが主役

最後にジェニーンは「人こそが主役である」と温かい情感を示しています。

ここが人を動かす情熱となるカナメというわけです。

ただ単なるリアリストというだけでは、人を動かせる経営者にはなれません。

強い信念と熱い情熱があってこそ、人が動く原動力になるのだということです。

そこで、次のようなことを「経営についての個人的なすすめ」として挙げています。

①本来の自分でないことを振り回さない

                   ☛つまり、カッコをつけるな、おのれを出せ

②事実と同じくらい重要なのは、事実を伝えてくれる人間である

                   ☛つまり、正直な人間、部下を排斥するな

③組織の優秀な人間は、マネージャからの質問を待ち受けている

                   ☛つまり、幹部になる人間には度量が広い

④経営上の核心を突く質問を嫌がるのはインチキな人間に決まっている

                   ☛つまり、耳の痛い話も謙虚に聞け

⑤現場におけるきわどい判断はマネージャがすべきである

                   ☛任せると丸投げをハキ違えるな

このように逆から理解すると、ジェニーンの言わんとするところがよく理解できるのでは

ないのでしょうか。

 

この『プロフェッショナル・マネージャ』は、孤独といわれる企業経営者に、勇気と活気を与えてくれる経営書です。小規模な企業であればあるほど、経営者の重要性は増します。

経営者である社長の経営道を、社員に伝えて、いい会社を作っていきましょう。

 

 

戦略を考えるにあたって重要なことは、『思い込み』なるものを打ち破ることです。

私たちは思いのほか、思い込みに囚われて、生活や仕事をしています。

その結果が「いま」であることを忘れてはいけないと思います。

違う結果を得たいと思うのであれば、『思い込み』を打ち破るしかありません。


掲載日:2019年4月24日 |カテゴリー:マーケティング

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