図解 事業戦略策定の方法 9

事業戦略策定第９回は『会社の外部環境を分析する競合分析ファイブフォース』です。

前回は、外部環境のマクロ環境分析の手法として『ＰＥＳＴ分析』を説明しましたが、

今回は外部環境の競合分析手法である『ファイブフォース分析（Five Forces Analysis）』を説明します。

非常に参考になる競合分析方法なので、ぜひお読みください！

１　Ｆｉｖｅ　Ｆｏｒｃｅｓ分析

競争戦略の提唱者で有名なポーターは、

事業を取り巻く環境要因には「５つ」あると考えました。

その一つは「業界内の競争」です。

そしてその業界内の競争をつくる要因として、

「新規参入の脅威」、「代替品の脅威」、それに「買い手の交渉力」、「売り手の交渉力」の４つがあると説きました。

合計すると５つとなりますので、「Ｆｉｖｅ　Ｆｏｒｃｅｓ」と呼びます。

もともとは新規ビジネスを立ち上げる際の競合分析手法として考えられましたが、

既存ビジネスの分析ツールとしても活用でき、自社が属する業界の魅力度が判断できます。

では、その一つ一つについて見ていきましょう。

２．業界に影響を与える５つの要因

（１）業者間の敵対関係

業界内の競争状況という意味ですが、一般的に同業者が多い業界は競争が激しく魅力は

ありません。また業界成長率が低い業界も、魅力があるといえません。

成長著しいこれからの業界が魅力あるわけです。

さらに固定費の高い業界や在庫を多く持たねばならない業界も、毎月のコストがかかりますので、あまり魅力がありません。

あるいは同業者がそれぞれにいろいろな戦略を講じている業界も激しい競争が予想できますので、あまり魅力はありません。

たとえば、日本で一番多い小売業は何でしょうか？

それは「菓子・パン小売業」だそうです。

しかし、最盛期の昭和47年には19万軒ありましたが、現在では８万軒に減っています。

確かに、同業者は多いし、パン離れもあったようだし、固定費・在庫も多そうです。

また最近では、いろいろなパン屋さんがあります。

このようにあらためて５フォースで見てみると、菓子・パン小売業界は厳しい業界である

ことがわかります。

しかし最近では、その厳しさが業界を再活性化させ、成長率を上げており、また新規参入が多くなっているようです。

また固定費の高い業界とは、いわゆる売上の割には人手がかかる労働集約型産業のことを

いいます。なぜなら、最大の固定費は人件費だからです。

中小企業は全般的に労働集約型企業といわれています。それは生産性が低いからです。

自社が労働集約型企業（体質）かどうか診断するには、財務を調べれば簡単にわかります。

月次試算表から『総人件費÷売上高』を計算して６０％を超えるようであれば、

あなたの会社は「立派な労働集約型体質」です。

喩えてみれば、生活習慣病である“糖尿病”みたいなものです。従って、徐々に改善していく必要があります。

（２）新規参入の脅威

新規参入の多い業界はあまり魅力はありません。

魅力あるから新規参入が増えているともいえますが、やはり競争が激しくなるわけです

から、魅力ある業界とはいえません。

新規参入の脅威は「参入障壁の高さ」によって決まります。

参入障壁とは、参入するにあたっての障害です。

具体的には、大きな設備投資が必要だとか、経験がものをいう（経験曲線効果）とか、

法的な規制があるとか、などです。

そのような障壁があればあるほど、新規参入の脅威は低くなります。
例えば、お米屋さんの場合、昔は食管法の関係で許認可制でしたので、新規参入は少なく、良き時代がありました。しかし現代はそうではありませんので、それに対応できない米穀店が多く倒廃業しています。

（３）代替品の脅威

代替品の脅威とは、自社の製品とは本来異なる商品だけれども、機能的には同等または

それ以上の価値を提供する製品をいいます。

代替品があればあるほど、その業界の魅力は廃れていきます。

たとえば、日本酒とビール、ビールと焼酎、鉄道とバス、砂糖とシロップなど、意外に

多いことに気づきます。

（４）買い手の交渉力

買い手とは、お客さま又は得意先企業のことです。

お客さまや得意先企業の影響力があまりに強い業界だと、やはり魅力はありません。

具体的には、買い手市場になっている業界（実は日用品業界などを始め、ほとんどの業界がそうです！）、提供価格が高額な業界、製品の差別化ができない業界、製品が買い手にとってあまり重要でない業界、買い手が充分な情報を持つ場合など、買い手の交渉力は上がっていきます。

成熟社会ですから、ほとんどの業界において、買い手の交渉力は高くなっています。

例えば、住宅メーカーの場合、住まいは顧客にとって一生に一度の高額な買い物です。

従って、お客様に主導権があって、なかなか厳しい業界となります。

また多くの場合、買い手が片寄っている場合が挙げられます。

確かに、売上高の多くを占めてくださる買い手(上得意先)は有り難い存在ではありますが、

見方を変えれば、脅威になりうる存在でもあります。

方向転換をされた場合や倒産された場合など、目も当てられません。

従って感謝できるうちにお得意様を創る努力『顧客の創造』は大変重要な活動となります。

（５）売り手の交渉力

売り手とは基本的に仕入先です。

仕入先の力があまりに強い業界は、やはり魅力ある業界とはいえません。

具体的には、仕入れできる先が少ない、仕入先にとって自社が重要でない場合などが

挙げられます。

例えば、原材料の仕入先が限られていれば、仕入先の交渉力が強くなります。

また、仕入先にとって自社が重要でなければ、いつ取引停止などを求められるかもわから

ない危険があります。

このように自社を取り巻く競合分析をして対策を講じることは、自社の競争力や存在力を

高めることになります。

中小・小規模企業である私たちは大企業とは違って、残念ながら弱い存在です。

であるからこそ、このような分析を行なって自社を取り巻く環境を客観視し、できうる限りの対策を講じることが大切だと思われませんか。

そんな姿勢が自社の環境適応を促し、永続的な事業を実現させることに繋がっていきます。

社長は経営者です。ぜひ、競合環境に対するアンテナを立てましょう。

戦略を考えるにあたって重要なことは、『思い込み』なるものを打ち破ることです。

私たちは思いのほか、思い込みに囚われて、生活や仕事をしています。

その結果が「いま」であることを忘れてはいけないと思います。

違う結果を得たいと思うのであれば、『思い込み』を打ち破るしかありません。

掲載日：2018年12月19日 ｜カテゴリー：ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ